(unverbindlich: keine Zahlungsinformationen erforderlich)
Karla und Max erfüllen sich den Traum vom eigenen Unternehmen. In ihrer Heimatstadt Neuberg gründen Sie den Sneaker-Laden Shoe-Niverse. Neben dem Ladengeschäft in der Neuberger Fußgängerzone bauen sie parallel einen Online-Shop auf. Ihre Ware beziehen sie direkt von Sportartikelherstellern. Da die Lieferzeiten gerade für beliebte Schuhmodelle recht lange ist, entschließen Sie sich, in der Nähe auch ein Lager anzumieten, um so eine bestimmte Menge an Schuhen immer vorrätig zu haben.
Finanziell sind Karla und Max anfänglich auf Geld von Dritten angewiesen. Karlas Mutter leiht den beiden 25.000 Euro in Form eines Privatkredits. Darüber hinaus gewährt die Bank Ihnen einen Kredit in Höhe 50.000 Euro. Der Ladenumbau kostet 18.000 Euro. Karla und Max eröffnen ihr Shoe-Niverse also mit einem Anfangsgeldbestand von 57.000 Euro.
Anfänglich machen sich Karla und Max wenig Gedanken über die Planung der Zahlungsfähigkeit. Doch nach den ersten 3 Monaten fällt Karla auf, dass der Geldbestand auf dem Geschäftsgirokonto kontinuierlich zurückgeht. Beide sind sich unsicher, wie lange ihr gerade gegründetes Unternehmen noch überleben wird und beschließen, einen Liquiditätsplan anzulegen. Dieser Liquiditätsplaner listet alle Ein- und Auszahlungen immer für einen laufenden Monat auf.
Die Tabelle zeigt, dass der Geldbestand in den ersten drei Monaten von 57.000 Euro auf 36.240 Euro gesunken ist - eine beunruhigende Entwicklung
Um ihre weitere Geschäftstätigkeit zu planen, beschließen Karla und Max, die Liquiditätsentwicklung nicht nur für die vergangenen ersten drei Monate zu betrachten, sondern den Liquiditätsplan für die nächsten Monate in die Zukunft fortzuschreiben.
Deshalb fügen Sie in den Liquiditätsplaner vier neue Spalten hinzu. Als Projektion fügen sie für die Monate 4-7 zunächst die Werte aus dem 3. Monat ein und schreiben diese fort. Ein erfahrener Planer würde hier bereits reellere Werte einplanen, aber Karla und Max wollen zunächst einmal ein Gefühl dafür bekommen, wie sich die Liquidität entwickelt, wenn alles so weiterläuft, wie bisher.
Mit dieser Tabelle starten Karla und Max Ihren Liquiditätsplaner
Diese Liquiditätsplanung ist ein schönes Beispiel dafür, dass es eine sehr wichtige Managementaufgabe für ein Unternehmen ist. Denn wenn Karla und Max das Shoe-Niverse weiterhin so führen wie bisher, werden sie zu Beginn des Monats 7 zahlungsunfähig sein!
Ein drohender Mangel an Liquidität hat immer mehrere Ursachen. Daher haben Karla und Max auch unterschiedliche Möglichkeiten, auf die Probleme zu reagieren. In ihrem Liquiditätsplaner spielen die beiden daher ganz unterschiedliche Möglichkeiten durch. Sie verändern in ihrer Projektion für die Monate 4-7 verschiedene Tabellenwerte, um zu sehen, wie sich Veränderungen bei Ein- und Auszahlungen auf den Cashflow auswirken.
Die Einzahlungsseite des Shoe-Niverse besteht aus Umsätzen im Laden und dem Online-Shop. Der Ladenumsatz hat sich in den ersten drei Monaten nur kaum verändert, der Online-Handel stieg jedoch stetig von 1.500 auf 3.200 Euro erhöht.
Carla und Max rechnen in der aktualisierten Liquiditätsplanung deshalb mit weiter steigenden Einzahlungen aus dem Online-Shop und projizieren in den Monaten 4 bis 7 Steigerungen um jeweils 1000 Euro (also auf 4.200 Euro, 5.200 Euro, 6.200 Euro und 7.200 Euro).
Zwischenergebnis: Im Unterschied zur ersten Planung ist das Shoe-Niverse zu Beginn von Monat 7 jetzt noch zahlungsfähig. Allerdings wird der errechnete Geldbestand von 720 Euro nicht lange ausreichen. Die Zahlungsunfähigkeit ist also nur aufgeschoben.
Die Auszahlungsseite in der Liquiditätsplanung im Shoe-Niverse umfasst mehr Positionen als die Einzahlungsseite. Hier gibt es mehr Stellschrauben, um den Cashflow zu optimieren.
Folgende Veränderungen nehmen Max und Karla vor:
Durch die Veränderungen in der Liquiditätsplanung zeigt der Liquiditätsplaner nun ab dem 7. Monat sogar einen positiven operativen Cashflow. Wenn Clara und Max wirklich alle Maßnahmen wir geplant umsetzen kann das Shoe-Niverse gerettet werden!
Das frühzeitige Projizieren der Ein- und Auszahlungsseite in die Zukunft zeigt an, wann mit Problemen im Cashflow zu rechnen ist. In dieser Phase der Planung ist es dann in der Regel noch leicht, geeignete Maßnahmen einzuleiten. Die Auswirkungen dieser Maßnahmen werden dann wieder in die Planung integriert und natürlich immer wieder mit den echten Zahlen abgeglichen. Mit der Zeit entwickelt sich die Liquiditätsplanung so zu einem zentralen Instrument zur Planung, Steuerung und zum Controlling der Geschäftstätigkeit.
Anders als bei der Liquiditätsplanung wird bei der Integrierten Finanzplanung nicht nur die Entwicklung des Geldbestands berücksichtigt. Gerade aus steuerlichen und bilanzrechtlichen Gründen macht es nämlich Sinn, auch die GuV und die Auswirkungen auf die Bilanz zu berücksichtigen.
Finanzregeln dienen dazu, die finanzielle Substanz eines Unternehmens zu beurteilen. Hier werden die Eigenkapital-Ausstattung der Grad der Verschuldung und die Zahlungsfähigkeit bewertet. Ziel ist es, Aussagen über die Widerstandsfähigkeit und die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens
Die Goldene Bilanzregel macht eine Aussage über den so genannten "Deckungsgrad 1" eines Unternehmens, also zum Verhältnis von Eigenkapital zu Anlagevermögen. Die goldene Bilanzregel fordert, dass in einem Unternehmen das Anlagevermögen (Gebäude, Grundstücke, Maschinen etc.) durch Eigenkapital gedeckt sein sollte.
Sie verlangt, dass langfristig gebundenes Vermögen wie Gebäude, Grundstücke oder Maschinen durch langfristiges Kapital (Eigenkapital, langfristige Darlehen und Finanzierungen etc. ) gedeckt wird. Kurzfristig gebundenes Kapital (z. B. der Kauf von Waren, die schnell wieder verkauft werden), kann dagegen auch kurzfristig finanziert werden.