Liquiditätsmanagement-Tools

By Juli 12, 2018Liquiditätsmanagement

Diese Werkzeuge sollten Sie kennen, wenn Ihnen professionelles Liquiditätsmanagement wichtig ist. Wussten Sie zum Beispiel schon, was der so genannte „Cash Conversion Cycle ist“ oder warum manche Unternehmen nicht Konkurs gehen, obwohl sie seit Jahren keinen Gewinn machen?
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Liquiditätsmanagement-Tools:
Der Cash Conversion Cycle (CCC)

Im Liquiditätsmanagement wird häufig der Begriff Cash Conversion Cycle (auf deutsch Geldumschlagsdauer) verwendet – abgekürzt „CCC“. Der Cash Conversion Cycle ist eine Kennzahl, die Auskunft darüber gibt, wie effizient ein Unternehmen mit Liquidität umgeht. Man spricht auch von Kapitaleffizienz.

Was sagt der Cash Conversion Cycle für das Liquiditätsmanagement aus?

Einfach gesagt: Der CCC sagt aus, wie lange es für ein Unternehmen dauert, bis abgeflossene Liquidität dem Unternehmen wieder zufließt.
Entscheidende Größen, um die Geldumschlagsdauer zu berechnen sind:
Die Kreditorenlaufzeit: Die Zeitspanne zwischen der Bereitstellung der Dienstleistung oder Lieferung der Ware durch den Lieferanten und der Bezahlung des Lieferanten.
Die Debitorenlaufzeit: Die Zeitspanne zwischen der Bereitstellung der Dienstleistung oder Auslieferung eines Produkts an den Kunden und dem Zeitpunkt der Einzahlung durch den Kunden.
Die Lagerdauer: Die Zeitspanne, wie lange eine gelieferte Ware im Lager liegt, bis sie an den Kunden geliefert/verkauft werden kann. Die Lagerdauer entfällt bei Dienstleistungsunternehmen natürlich.
Das Liquiditätsmanagement berechnet den CCC dann mit der Formel:

CCC = Debitorenlaufzeit + Lagerdauer – Kreditorenlaufzeit

Schaubild: Beispiel eines CCC

Das Schaubild zeigt ein Beispiel für die Berechnung eines CCC.

In diesem Falle beginnt mit der Lieferung der Ware in das Lager die Kreditorenlaufzeit. Zum Zeitpunkt der Bezahlung des Lieferanten endet die Kreditorenlaufzeit, wobei sich die Ware noch im Lager befindet und erst später an den Kunden verkauft wird.

Mit dem Verkauf der Ware an den Endkunden beginnt dann die Debitorenlaufzeit. Sobald dann der Geldeingang vom Kunden zu verzeichnen ist, endet die Debitorenlaufzeit.

Für das Liquiditätsmanagement wird nun die Geldumschlagsdauer berechnet. Sie beginnt in diesem Beispiel mit dem Zeitpunkt an dem Liquidität für die Bezahlung des Lieferanten abgeflossen ist. Und sie endet zu dem Zeitpunkt, an dem Liquidität in Form des vom Kunden bezahlten Geldes wieder zufließt.

Der CCC ist im Rahmen des Liquiditätsmanagements auch eine gute Größe, um das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu bewerten. Folgende zwei Beispiele verdeutlichen dies.

Beispiel 1: Das Liquiditätsmanagement der Firma Hase

Die Firma Hase verkauft Fahrräder. Die Räder werden auf Fahrradmessen eingekauft und im Lager der Firma verwahrt. Bezahlt werden die Lieferanten etwa 2 Wochen nach Lieferung. Die Räder werden im Laufe der Saison verkauft. Durchschnittlich dauert es etwa 8 Wochen, bis ein Rad aus dem Lager tatsächlich erworben wird. Die Kunden bezahlen die Fahrräder dann auf Rechnung – in der Regel 3 Wochen nach Erhalt.

Bewertung des Liquiditätsmanagement der Firma Hase.

Um das Liquiditätsmanagement zu bewerten, berechnen wir zunächst die Geldumschlagsdauer. Dazu wenden wir die Formel zur Berechnung an:
CCC = Debitorenlaufzeit + Lagerdauer – Kreditorenlaufzeit

Für die Firma Hase heißt das:
3 Wochen Debitorenlaufzeit + 8 Wochen Lagerdauer – 2 Wochen Kreditorenlaufzeit
= 9 Wochen CCC.

Die Verantwortlichen der Firma Hase sollten beunruhigt sein, denn es dauert sage und schreibe 9 Wochen, bis sie ausgezahlte Liquidität für ihre Fahrräder wieder als Einzahlung durch ihre Kunden verbuchen können. Das heißt in den operativen Zyklus des Unternehmens Hase investiertes Geld steht erst nach 9 Wochen für eine Reinvestition zur Verfügung. Zudem trägt der Unternehmer in dieser Zeit das Risiko z.B. bei Marktumbrüchen.
Welche Möglichkeiten hat die Firma Hase, Ihr Liquiditätsmanagement zu verbessern?

Die Faktoren des CCC geben dafür gute Hinweise:
Verlängerung der Kreditorenlaufzeit: Die Firma Hase könnte Ihre Lieferanten später bezahlen.
Verkürzung der Lagerdauer: Die Fahrräder könnten kurzfristiger angeschafft werden oder direkt von Hersteller an den Kunden geliefert werden (so genanntes Dropshipping). Eine Lagerhaltung könnte dann sogar ganz entfallen.
Verkürzung der Debitorenlaufzeit: Die Firma Hase könnte die direkte Zahlung der Räder beim Verkauf verlangen und die Zahlung per Rechnung abschaffen.
Wie sehr sich ein gutes Liquiditätsmanagement im CCC niederschlägt, verdeutlicht das zweite Beispiel.

Beispiel 2: Das Liquiditätsmanagement der Firma Igel

Die Firma Igel betreibt einen Online-Shop für hochwertige Kosmetikprodukte. Die clevere Gründerin Marga Igel hat mit den Lieferanten verhandelt, dass die Ware bei den Bestellungen durch die Kunden direkt vom Hersteller an die Kunden versandt werden. Ein Lager hat sie nicht. Die Kunden bezahlen die Ware direkt bei Bestellung per Kreditkarte oder Sofortüberweisung an die Firma Igel. Die Firma Igel wiederum bezahlt die Lieferanten, nach dem die Ware beim Kunden eingetroffen ist und es nach 14 Tagen keine Reklamation oder Rücksendung gab.

Bewertung des Liquiditätsmanagements der Firma Igel

Auch hier berechnen wir zunächst den CCC und bemerken bereits große Unterschiede im Liquiditätsmanagement der beiden Firmen.

Denn die Debitorenlaufzeit beträgt bei der Firma Igel in der Regel nur etwa 1-2 Tage, nämlich so lange, bis das Geld der Kunden per Kreditkarte oder Sofortüberweisung eingegangen ist. Die Lagerdauer entfällt sogar ganz. Und bei der Kreditorenlaufzeit konnte Firma Igel vereinbaren, die Ware erst 14 Tage nach Auslieferung durch den Kunden zu bezahlen.

Das Liquiditätsmanagement berechnet die Geldumschlagsdauer also wie folgt:
1 Tag Debitorenlaufzeit + 0 Tage Lagerdauer – 14 Tage Kreditorenlaufzeit
= -13 Tage CCC

Der CCC der Firma Igel ist also negativ, denn die Lieferanten werden erst etwa 13 Tage nach Erhalt des Geldes durch die Kunden bezahlt. Eines steht fest: In Punkto Liquiditätsmanagement hat die Firma Igel alles richtig gemacht.

Liquiditätsmanagement-Tools:
Ermittlung von Liquiditätsgraden

Wie wichtig es ist, dass ein Unternehmen jederzeit zahlungsfähig ist, wissen wir bereits. Für das fundierte Liquiditätsmanagement reicht dafür ein einfacher Blick auf den Kontostand nicht aus. Im Rahmen des professionellen Finanzmanagements gibt es daher unterschiedliche Grade der Liquidität für ein Unternehmen. Diese unterschiedlichen Liquiditätsgrade werden mit Formeln berechnet. Das Ergebnis gibt dann einen ungefähren Aufschluss darüber, wie liquide ein Unternehmen tatsächlich ist. Aber Vorsicht: Auch wenn im Liquiditätsmanagement gerne mit der Berechnung der Liquiditätsgrade gearbeitet wird, gibt es noch lange keine Garantie, dass die Erreichung eines guten Wertes bei den Liquiditätsgraden auch tatsächlich eine Zahlungsfähigkeit garantiert.

Verwendung von Liquiditätsgraden für das Liquiditätsmanagement:
Beispiel

Um das Liquiditätsmanagement unter Berücksichtigung von Liquiditätsgraden zu demonstrieren verwenden wir ein Beispiel, das uns die wichtigen Parameter zur Berechnung der Liquiditätsgrade demonstriert:

Die Firma Schulz GmbH hat kurzfristige Verbindlichkeiten von 1.000.000 Euro. Unter kurzfristig sind hierbei Verbindlichkeiten zu verstehen mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr. Zu den Verbindlichkeiten aus Sicht des Cashflow zählen alle zu erwartenden Auszahlungen, z. B. für Personal, Miete, Dienstleistungen, Wareneinkauf. Auch Rückstellungen für Steuerzahlungen werden hier berücksichtigt.
An liquiden Mitteln verfügt die Firma über 280.000 Euro. Dazu gehören Barvermögen, Guthaben auf Konten, Schecks, diskontierfähige Wechsel oder Aktienvermögen, das kurzfristig veräußert werden kann.
Firma Schulz hat darüber hinaus 750.000 Euro an kurzfristigen offenen Forderungen. Dazu gehören insbesondere offene Forderungen aus Rechnungen, die an Kunden gestellt werden. Es handelt sich um Zuflüsse in den Cashflow, die im Laufe der nächsten zwölf Monate zu erwarten sind.
Neben liquiden Mitteln kurzfristigen Forderungen und Verbindlichkeiten werden auch die (im Sinne der Bilanz) vorhandenen Vorräte in die Berechnung miteinbezogen. Vorräte der Firma Schulz könnten z. B. Lagerbestände sein, die noch keine Forderungen sind. Die Vorräte der Firma Schulz setzen wir mit 400.000 Euro an.

Liquiditätsmanagement mit Liquiditätsgraden

Berechnung der Liquidität 1. Grades

Für die Firma Schulz berechnet das Liquiditätsmanagement nach der Formel. Dazu werden die liquide Mittel (280.000 Euro) durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten (1.000.00 Euro geteilt. Das Ergebnis ist 0,28 oder in Prozent ausgedrückt: 28%.

Das Liquiditätsmanagement versucht nun, diese Zahlen zu interpretieren. In der Betriebswirtschaftslehre gibt es zum Glück gute Erfahrungen, wie die Liquiditätsgrade ungefähr beschaffen sein sollte.

Und hier kann das Liquiditätsmanagement der Firma Schulz durchaus zufrieden sein: Die Liquidität 1. Grades sollte nämlich einen Wert zwischen 10% und 30% erreichen. Größer muss der Wert nicht sein, da ja im Laufe der nächsten Zeit weitere Zuflüsse zu erwarten sind. Ist der Wert aber zu groß könnte das ein Hinweis für das Liquiditätsmanagement sein, dass zu viele liquide Mittel ungenutzt “herumliegen” anstatt für Investitionen oder andere sinnvolle Ausgaben genutzt zu werden.

Berechnung der Liquidität 2. Grades

Auch die Liquidität 2. Grades wird vom Liquiditätsmanagement der Firma Schulz berechnet. Hier werden liquide Mittel (280.000 Euro) und kurzfristige Forderungen (750.000 Euro) addiert und das Ergebnis durch die kurzfristigen Forderungen geteilt. Die Verantwortlichen für das Liquiditätsmanagement errechnen einen Wert von 1,03 oder 103%.

Um diese Zahl für das Liquiditätsmanagement zu bewerten gibt es Erfahrungswerte und Empfehlungen. Für die Liquidität 2. Grades sollte ein Zielwert von 100% bis 120% erreichen. Wird die Marke von 100% nicht erreicht, ist die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens gefährdet. Denn das würde bedeuten, dass die aktuelle Liquidität plus offener Forderungen nicht ausreicht, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken. Das Liquiditätsmanagement wäre dann schnell gefordert, hier zusätzliche Liquidität zu organisieren!

Berechnung der Liquidität 3. Grades

Beim 3. Liquiditätsgrad bezieht das Liquiditätsmanagement neben liquiden Mitteln und kurzfristigen Forderungen auch die Vorräte mit ein. Die Summe dieser drei Werte wird dann wie schon bei der Liquidität 1. und 2. Grades durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten geteilt.

Das Liquiditätsmanagement der Firma Schulz summiert deshalb 280.000 Euro liquide Mittel + 750.000 Euro kurzfristige Forderungen + 400.000 Euro Vorräte und teilt die Summe (1.430.000 Euro) durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten in Höhe von 1.000.000 Euro.

Das Ergebnis ist ein Wert von 1,43 oder 143% für die Liquidität 3. Grades. Auch mit diesem Wert kann das Liquiditätsmanagement der Firma Schulz zufrieden sein. Zwar liegt der optimale Wert bei 200%, richtig schwierig wird es aber erst, wenn der Wert für die Liquidität 3. Grades unter 100% fällt. Damit würde gegen die „goldene Bilanzregel“ verstoßen, dass langfristig gebundenes Vermögen auch langfristig zu finanzieren ist. Eine kurzfristige Finanzierung von langfristig gebundenem Vermögen wird demnach als zu risikoreich angesehen.

Liquiditätsmanagement-Tools:
Der Forderungsspiegel mit Altersstruktur

Eine wichtige Frage im Liquiditätsmanagement ist, wie man offene Forderungen in eine treffsichere Liquiditätsplanung integriert. Offene Forderungen sind meist Rechnungen, die an Kunden gestellt, aber noch nicht bezahlt wurden. Für das Liquiditätsmanagement sind sie deshalb wichtig, weil offene Forderungen einerseits zukünftige Einzahlungen für den Cashflow bedeuten, andererseits aber das Risiko besteht, dass ein Kunde nicht bezahlt. 

Das Liquiditätsmanagement ist also bestrebt, möglichst gut vorherzusagen, ob eine offene Forderung tatsächlich als Einzahlung zu verbuchen sein wird oder ob die Einzahlung mit hoher Wahrscheinlichkeit ganz oder teilweise ausbleibt – etwa weil ein Kunde zahlungsunfähig wird. Um diese Vorhersage einigermaßen treffend machen zu können ist es sinnvoll, einen so genannten Forderungsspiegel mit Altersstruktur anzulegen. Darüber hinaus zeigt ein Forderungsspiegel mit Altersstruktur auch, wie gut der Prozess des Forderungsmanagements aktuell funktioniert und ob Verbesserungsbedarf beim Eintreiben der Forderungen besteht. Ziel ist es letztendlich, eine hohe Kapitaleffizienz zu erreichen, indem alle Forderungen möglichst zeitnah und vollständig bezahlt werden.

Schauen wir uns dazu ein Beispiel an:

Das Liquiditätsmanagement der Firma Müller sitzt auf mehreren offenen Forderungen. Die Geschäftsleitung möchte nun wissen, wie hoch die offenen Forderungen sind und wie hoch das Ausfallrisiko bei den Forderungen vermutlich sein wird.

Das Liquiditätsmanagement legt daher einen Forderungsspiegel an, wobei die Forderungen der Altersstruktur ihrer Fälligkeit in 30-Tage-Schritten gegliedert werden. Doch nur das Alter der Forderungen zu kennen ist noch nicht genug. Das Liquiditätsmanagement setzt für jede Altersklasse der Forderungen ein bestimmtes Ausfallrisiko an und zieht diese Summe dann von den Forderungen ab.

Wie groß das Ausfallrisiko in den jeweiligen Altersklassen der Forderungen sind, beruht auf Erfahrungs- und Berechnungswerten, die für jedes Unternehmen anders sein können. Für die Firma Müller hat das Liquiditätsmanagement errechnet, dass Forderungen die weniger als 30 Tage fällig sind, zu 2% ausfallen, Forderungen mit 30-60 Tagen Fälligkeitsalter zu 5% und so weiter.

Der für das Liquiditätsmanagement zuständige Controller legt diesen Forderungsspiegel bei der Geschäftsführung vor:

Wie bewertet das Liquiditätsmanagement diesen Forderungsspiegel?

Der Forderungsspiegel mit Altersstruktur ist ein wertvolles Werkzeug für die Planung der Liquidität der Firma Müller. Denn anstatt die offenen Forderungen einfach zu addieren und zu glauben, dass die komplette Summe aller offenen Forderungen als Einzahlung zu verbuchen sein werden, bezieht der Forderungsspiegel das Ausfallrisiko mit ein. Damit steigt die Genauigkeit der Liquiditätsprognose.

Ergebnis: Das Liquiditätsmanagement hat errechnet, dass anstelle der kompletten Summe von 261.000 Euro aufgrund der Altersstruktur der Forderungen und der entsprechend zu erwartenden Ausfälle wahrscheinlich nur 233.150 Euro als Einzahlung zufließen werden. Die Forderungen werden schließlich in der Liquiditätsplanung mit Ihrem jeweiligen erwarteten eintreibbaren Wert angesetzt.

Liquiditätsmanagement-Tools:
Unterscheidung nach Cashflow-Arten

Sie haben sicher schon von Unternehmen gehört, die jahrelang Verluste in ihrer Bilanz ausweisen, aber trotzdem nicht Konkurs anmelden. Was auf den ersten Blick paradox erscheint, hat einen einfachen Grund. Fehlende Profitabilität eines Unternehmens führt nämlich nicht zwingend in eine Insolvenz. Entscheidend ist einzig und allein die aktuelle und zukünftige Zahlungsfähigkeit. Wenn wir diesem Phänomen weiter auf den Grund gehen wollen, sollten wir im Liquiditätsmanagement nicht nur den Gesamt-Cashflow eines Unternehmens betrachten, sondern die einzelnen Arten von Cashflows unterscheiden lernen.

Grafik: Liquiditätsmanagement mit Cashflow-Arten

Schauen wir uns die Cashflow-Arten genauer an und finden wir heraus, warum sie für das Liquiditätsmanagement so wichtig sind.

Operativer Cashflow

Diese Cashflow-Art ist schnell erklärt. Der operative Cashflow umfasst Ein- und Auszahlungen, die mit der operativen Geschäftstätigkeit des Unternehmens zu tun haben.

Typische Einzahlungen sind die Begleichung von Forderungen, typische Auszahlungen das Bedienen von Verbindlichkeiten für den Einkauf von Waren, Vorleistungen, Dienstleistungen, Personalkosten etc.

Wenn das Liquiditätsmanagement den Wert für den operativen Cashflow ermittelt, lässt sich sagen, ob ein Unternehmen mit seiner aktuellen Geschäftstätigkeit Gewinn oder Verlust macht. Aber auch wenn diese Cashflow-Art negativ ist, ist das zumindest kurzfristig noch nicht beunruhigend für das Liquiditätsmanagement. Warum? Ganz einfach – es gibt noch zwei weitere Cashflow-Arten, die die Gesamtliquidität beeinflussen!

Investitions-Cashflow

In dieser Cashflow-Art fasst das Liquiditätsmanagement alle Ein- und Auszahlungen zusammen, die mit der Investitionstätigkeit zusammenhängen. Viele innovative Unternehmen haben hier eine Menge Auszahlungen zu leisten, z. B. für den Kauf neuer Maschinen oder für Investitionen in Forschung und Entwicklung. In den allermeisten Fällen sieht die Einzahlungsseite bei dieser Cashflow-Art nicht so üppig aus. Aber wenn zum Beispiel Maschinen wieder verkauft werden, dann verbucht das Liquiditätsmanagement eine Einzahlung im Investitions-Cashflow.

Finanz-Cashflow

Diese Cashflow-Art ist für das Liquiditätsmanagement von zentraler Bedeutung. Der Finanz-Cashflow erfasst Ein- und Auszahlungen, die ein Unternehmen mit Banken und Anteilseignern verbindet. Die wichtigsten Einzahlungen hier sind z. B. Bankkredite, Finanzierungen (Fremdmittel)  oder Einzahlungen durch den Verkauf von Aktien oder anderen Anteilen (Eigenmittel). Die wichtigsten Auszahlungen sind die Ausschüttung von Dividenden, Kapitalerträgen oder Zins- und Tilgungszahlungen an Banken. Diese Cashflow-Art ist so extrem wichtig, weil das Liquiditätsmanagement mit dem Finanz-Cashflow dafür sorgen kann, ein Unternehmen immer wieder mit frischem Geld zu versorgen. Umgekehrt dienen Auszahlungen dieser Cashflow-Art dazu, laufende Kredite oder die Erwartungen von Anteilseignern zu bedienen.

Verlust machen und trotzdem nicht Konkurs anmelden – wie geht das?

Ganz einfach: Mit einem guten Liquiditätsmanagement! 

So kann man durch intelligente Finanzierungsmodelle dafür sorgen, dass immer genug frisches Geld über den Finanz-Cashflow zufließt. Damit lassen sich dann die Auszahlungen im Investitions-Cashflow und im operativen Cashflow kompensieren. Denn am Ende entscheidet die Gesamtliquidität, ob ein Unternehmen zahlungsfähig ist oder nicht.

Für dieses Szenario gibt es in der Unternehmenswelt prominente Beispiele. So gelingt es dem Liquiditätsmanagement des Elektroautoproduzenten TESLA seit vielen Jahren, über den Finanz-Cashflow viel neues Geld in das Unternehmen zu pumpen, welches dann für die intensiven Investitionstätigkeiten des Unternehmens zur Verfügung steht.

Fazit: Für das Liquiditätsmanagement ist es sehr wichtig, alle Cashflow-Arten im Auge zu behalten und die Liquiditätsstrategie fortlaufend an die Geschäftserwartungen und die Positionierung des Unternehmens anzupassen.

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